20481 - BUSINESS GAME (per Management) / BUSINESS GAME (for Management)
M
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Classe 31: MARKUS VENZIN, Classe 32: MARKUS VENZIN, Classe 33: MARKUS VENZIN
Classe/i impartita/e in lingua italiana
• Stimolare la corporate entrepreneurship: come sviluppare l’innovatività e la creatività interna per trovare nuove opportunità di crescita, mantenendo la tradizionale efficienza? Come modificare il processo di strategic planning per sfruttare le opportunità che nascono nelle diverse subsidiaries?
• Migliorare il rapporto col cliente: come aumentare la centralità della soddisfazione del cliente mantenendo il consueto focus sull’efficienza?
• Creare sinergie commerciali cross-border: diversi business sono gestiti da forti CEO locali che hanno pochi incentivi a servire clienti interni di altri paesi. Come è possibile aumentare le sinergie commerciali cross-border all’interno del gruppo? La struttura organizzativa attuale è la migliore in tal senso?
• Identificare alternative di crescita: Prysmian è basata principalmente in Europa, laddove ormai paiono esservi poche opportunità di crescita. Dove è più opportuno cercare di espandersi? In mercati maturi (p.es. Nord-America), recentemente sviluppati (p.es. Cina, Russia, Brasile) o emergenti (p.es. alcuni paesi africani)?
• Presentazione del caso (webinar)
• Sviluppo della business strategy e della corporate strategy
• Creazione di un design organizzativo
• Gestire la riprogettazione delle linee produttive
Scritto.
Una selezione di letture sarà resa disponibile agli studenti all'inizio del corso.
Class group/s taught in English
• stimulate corporate entrepreneurship: how can we enhance and use the entrepreneurial drive in the entire group to generate new growth options without losing the grip on costs and efficiency? Do we need to change our formal strategic planning system to embrace business ideas from our subsidiaries?
• Enhance customer centricity: a recent customer survey has shown that the focus on efficiency not always enhances customer delight. How can Prysmian improve its customer centricity without losing the ability to run efficient processes?
• Build cross-border commercial synergies: many businesses are basically run by strong country CEOs that have little incentives and interest to serve internal clients from other countries. How can Prysmian build commercial synergies across country borders? Does the current matrix structure work?
• Identify growth alternatives: Prysmian is Europe-centric and opportunities to grow there seem to be limited (or less attractive). Hence, what growth alternatives has Prysmian to make sure that the cash-flow expectations of the shareholders are met? Should Prysmian expand geographically into other mature markets (e.g. North America), newly developed markets (e.g. Russia, Brazil, China) or emerging markets (e.g. selected African markets)? Or should Prysmian invest in adjacent niche markets similar to its SURF business?
• Introduction to the case (webinar)
• Developing corporate and business strategy
• Creating an organizational design that drives performance
• Managing the redesign of a manufacturing footprint
Attendance of all sessions is mandatory.
A selection of readings is made available to the students at the beginning of the course.